Czasy pracownika powinny w praktyce zmienić styl zarządzania reprezentowany przez właścicieli i menadżerów. W rzeczywistości dużo się o tym mówi a robi niewiele. Najczęściej konieczność zmian w tym obszarze jest zauważana zdecydowanie za późno. Wtedy, gdy pracownicy masowo odchodzą lub firmy zaczynają notować zauważalne spadki przychodów.

Co mówią pracownicy? Znaczna większość jako główny powód niezadowolenia z pracy podaje właśnie osobę swojego przełożonego. Co więcej, także większość zamiast podwyżek, wolałaby mieć innego menadżera nad sobą.

Na przestrzeni swoich kilkunastu lat pracy doradczo szkoleniowej dostrzegam oczywiście pewne pozytywne zmiany. Spotykam się ze zwiększoną świadomością w zarządzaniu ludźmi. Twierdzę jednak, że nie nadąża to za oczekiwaniami rynku i samych pracowników. Co jest tego przyczyną? Nie można na to pytanie odpowiedzieć jednoznacznie. Jest ich wiele. Zły przykład z góry, teoretyczne a nie praktyczne przygotowanie, niechęć do zmian, brak właściwych szkoleń i świadomości poziomu kompetencji.

Czyż nie warto reagować wcześniej? Być przygotowanym zawczasu? Nie gasić pożarów, tylko wyeliminować błędy w zarządzaniu zanim zaczną one przynosić negatywne skutki? Gdy jeden pracownik postanawia odejść z firmy, dwóch następnych zaczyna się nad tym zastanawiać. Gdy zwolni się drugi, to na pewno po nim będzie kolejny, a 5 nowych zacznie taką opcję rozważać. Co gorsza, tyczy się to często tych najbardziej kompetentnych.

Ale dość straszenia i negatywnej narracji. Zastanówmy się nad tym, co należy zmienić. Bez zmian nigdy nie będzie lepiej. Przecież wszyscy walczymy o efektywność, produktywność, odpowiedzialność i zaangażowanie. Jest też światło w tunelu, ale o tym na koniec. Do dzieła!

Zarządzanie ludźmi wymaga czasu. W obecnej rzeczywistości menadżerowie są tak przeciążeni pracą operacyjną, że nie posiadają takiego czasu. A bez tego ani rusz. Bardzo często powtarzam, że niepoświęcanie czasu na zarządzanie ludźmi powoduje jeszcze większe problemy i komplikacje. Trzeba wygospodarowywać na to czas. Na początek, zacząć od 2-4 godzin tygodniowo na miękkie zarządzanie. Z czasem przyniesie to kolejne czasowe oszczędności.

Wyeliminujmy jak najszybciej demotywatory. Żaden system motywacyjny się nie sprawdzi, jeżeli ludzie są z jakiś powodów zdemotywowani. Mogą to być demotywatory wewnątrz firmy, czyli te na które mamy wpływ, ale również te zewnętrzne, na które wpływu już nie mamy. Trzeba się rozejrzeć, porozmawiać, przeanalizować co ludzi demotywuje w miejscu pracy i nad tym usilnie popracować. Każda taka zmiana jest zmiana, którą pracownicy docenią. Często są to drobne rzeczy, które przeszkadzają. To naprawdę niewiele kosztuje a pozwala wiele zaoszczędzić.

Postawmy na komunikację. Dlaczego to niby najłatwiejsze działanie jest tak niedoceniane? Mamy przecież ku temu szereg nowoczesnych narzędzi, mnóstwo technik i sposobów. A ja wciąż słyszę, od pracowników, że z nimi nikt nie rozmawia. A jak już to robi to dla zasady i nic z tego nie wynika. Ja wiem, można usłyszeć o problemach, obiecać coś, czego później nie dotrzymamy. Dlatego często menadżerowie unikają komunikacji. Błąd! Też nie potrafią we właściwy sposób ustalić zasad komunikacji. A przez to powstaje chaos: np. komunikacja vs informacja, spotkania zamiast telefonu, email z pytaniem „masz chwilę?” – jaki to ma sens? Ustalmy co i w jaki sposób ma być komunikowane. Są praktyczne narzędzia i zasady, które mogą nam pomóc w usystematyzowaniu tych kwestii.

Pokłosiem niewłaściwej komunikacji jest brak zaufania. Skoro nie mówi nam się o przyczynach decyzji, to znaczy, że ma się nas za niewiele wartych. Nie ma się do nas zaufania i nie liczy z naszym zdaniem. Przez to nie docenia się naszej pracy. A to prowadzi bardzo szybko do spadku odpowiedzialności i pozytywnej kreatywności.

Brak zaufania do pracowników jest również często spowodowany dbaniem przez menadżerów o relacje z poziomem wyżej w organizacji. A przecież o tym jak dobrym menadżerem jestem świadczy praca i zadowolenie mojego zespołu. Znacznie wyżej menadżerowie stawiają sobie spełnienie oczekiwań przełożonych niż relacje ze swoimi podwładnymi. W ten sposób wyraźnie stajemy po jednej stronie. Dlaczego wtedy chcielibyśmy, aby podwładni byli po stronie naszej? Nie oczekujmy tego od nich. Góra zawsze będzie od nas żądać coraz więcej, ale nie będzie miał nam kto pomóc na dole.

Nie wolno akceptować powstających problemów, a tym bardziej konfliktów. Z przykrością stwierdzam, że najczęstszą reakcją na powstający konflikt w pracy jest brak reakcji. Pokutuje metoda samorozwiązania się konfliktu. A tak się nie dzieje. Każdy konflikt się rozwija, jego eskalacja jest naturalna. Dlatego konieczna jest reakcja jak najszybciej. Wtedy, gdy jeszcze nie spowodował on strat. Mało tego powinniśmy w zależności od stopnia zaawansowania konfliktu reagować inaczej. Drobne plotki, czy wymiany zdań wymagają od nas innych działań niż otwarty konflikt w postaci wyzwisk czy przysłowiowego podkładania świni. I jeszcze jedno. Może najważniejsze. Zespół oczekuje w przypadku konfliktu właściwej reakcji menadżera. Jeżeli nie robi on nic, pokazuje swój strach, brak kompetencji i nie dbanie o losy swoich podwładnych.

To nie są czasy micromanagementu. Poznałem wielu menadżerów, którzy zachowywali się jak własne sekretarki albo asystenci. Czy to z braku rąk do pracy, właściwej organizacji, przyzwyczajenia lub nawet kunktatorstwa (nad tym też warto się pochylić). Bardzo proszę, nie róbmy rzeczy, które są znacznie poniżej naszych możliwości i kompetencji. Róbmy rzeczy istotne i ważne dla zarządzania. To za nie jesteśmy wynagradzani. Tak zorganizujmy zespół, tak dobierajmy pracowników, aby tymi mniej istotnymi rzeczami miał się zająć kto inny. Takie podejście pokazuje naszą wartość, docenianie własnych możliwości. Zespół też widzi, że ma nad sobą kogoś, kto wie co ma robić a nie zajmuje się błahostkami.

Jak powyższe zorganizować? Po prostu korzystajmy z właściwych metod i narzędzi. „Ważne-natychmiast” to nasze działania. „Mniej ważne”, czy „natychmiast” lub „potem”, należy koniecznie oddelegować. To drugie, w zasadzie nie powinno w ogóle do nas trafiać. W to, co ważne ale na potem warto zaangażować innych, pokazując naszą wiarę w te osoby i umiejętność przekazywania odpowiedzialności.

Właściwa ocena pracy wciąż jest problemem większości firm i kadr menadżerskich. Pracownicy tego oczekują, menadżerowie tego unikają. Tak jak wcześniej napisałem o zmianach w sposobie zarządzania, te same powody są przyczyną braku właściwej oceny. Pracownik nie spodziewa się tylko pochwał czy krytyki, chce dowiedzieć się o konkretach. A brak oceny to ewidentny krok ku braku zainteresowania pracą pracownika. Ponownie stwierdzę, że to z kolei powoduje spadek motywacji i niechęć do angażowania się w cokolwiek.

Jak i co oceniać? Nie strońmy od oceny incydentalnej. Niech nie będzie ona jednak jedynie krytyczna, ale również pozytywna i rzetelna. Doceniająca konkretne działania. Czasami wystarczy prosty gest, jedno słowo. Bądźmy konsekwentni w ocenie okresowej. Działań, wyników, zaangażowania. Najważniejsza jest konsekwencja w działaniu i konstruktywna opinia. Najgorsze, gdy ocena ląduje w szufladzie. To jest kolejny powód by pracownik nie wierzył w kompetencje menadżera. Jest szereg zasad i opisów metod oceny. Wystarczy się do nich stosować, a podniesiemy swój poziom zarządzania. Sprostamy oczekiwaniom pracowników. To może być trudne, lecz jest konieczne.

Droga miękkiego zarządzania i przywództwa. Może nie każdy chce nią podążać, może nie każdego na to stać z racji braku doświadczenia czy umiejętności. I ja to rozumiem. Równie wysoko oceniam i doceniam pracę menadżera stosującego twarde techniki zarządzania, co osobę zarządzającą przywódczo. Nawet pokusiłem się niedawno o kontrowersyjne zdanie, które brzmiało mniej więcej tak: „aby być przywódcą, trzeba mieć kim przewodzić”. Nie boję się konsekwencji takiego zdania. Po prostu nie zawsze te techniki działają. Ale jeżeli już obieramy taką drogę, to warto robić to z rozwagą i konsekwencją. A efekty mogą być naprawdę spektakularne.

Mniej mówimy co i jak należy zrobić. Bardziej pytamy co pracownicy i jak chcą robić. Wspieramy zaangażowanie kosztem wyznaczania celów i zadań. Myślimy strategicznie a nie tylko o tym co na froncie. Doceniamy kreatywność kosztem powtarzalności. Zauważamy człowieka, nie tylko pracownika. Podejmujemy ryzyko w zarządzaniu przekazując odpowiedzialność podwładnym. To jedynie kilka działań. Zarządzanie przywódcze wymaga szeregu postaw ze strony lidera. Często trudno aby one się pojawiły i ukształtowały. Chcielibyśmy jednak, aby gdy my skaczemy w ogień pracownicy skoczyli za nami, a nie patrzyli jak płoniemy. Tak, to wyższa półka zarządzania, ale bardzo motywująca i pożądana przez pracowników.

Zarządzanie bardziej miękkie pozwala nam również na indywidualne podejście do pracowników. Na tym nigdy nie stracimy. Każda rozmowa, szczera i otwarta, buduje właściwe relacje i chęć pracy dla nas. Poznajmy cztery rzeczy: osobiste cele pracownika, indywidualne motywatory, oczekiwania wobec pracodawcy, własną wizję siebie w karierze. Jeżeli dysponujemy dużym zespołem jest to oczywiście trudne. Jednak czynnik ludzki w zarządzaniu jest tu naprawdę bardzo podkreślony. Nie tylko budujemy relację, ale też zdobywamy narzędzia ku temu aby sprostać oczekiwaniom pracowników w trakcie ich pracy w naszej firmie.

W końcu czas na światełko w tunelu. Tak, czasy pracownika powoli się kończą. Ale nie chcę, aby była to dla czytelników jakaś wielka ulga i powód do rezygnacji z działań, o których pisałem. Niektóre branże i/lub stanowiska wkrótce osiągną taki poziom (już go osiągnęły), że pracownikom nie będzie można zaoferować więcej. To naturalne. Pojawią się na rynku osoby, które z różnych powodów chcą zmienić pracę. I będą to dwie kategorie pracowników. Ci, którzy poszukują pracodawcy, który jest wciąż w stanie docenić ich kompetencje i za nie zapłacić. Drugą grupą będą osoby nie spełniające oczekiwań pracodawcy, a żądający równie wysokiego uposażenia, co osoby bardziej produktywne. Da nam wszystkim to oczywiście większe możliwości w rekrutacji. Jednak bez właściwego zarządzania i tak potracimy najlepszych a przyjdzie nam zarządzać tymi, którzy wysysają z nas energię.

Nie pozwólmy na to. Już w krótce, w październiku będziemy się mogli spotkać na dwudniowych warsztatach dla kadry kierowniczej i menadżerskiej. Popracujemy nad wszystkimi kluczowymi aspektami i obszarami zarządzania, które definiują menadżerów jako tych kompetentnych. Nie oszczędzajmy na umiejętnościach menadżera. Od jego pracy zależy efektywność na froncie. Przecież o nią walczymy.

W listopadzie i grudniu natomiast dajemy Wam wszystkim możliwość podniesienia sposobu zarządzania o poziom wyżej. Zmiany postaw i własnego wizerunku. Tak. Chcemy stworzyć grupę osób, które będą zarządzały w sposób przywódczy. Po to, aby pracować nad zaangażowaniem podwładnych i mieć realny wpływ na rozwój swój i przedsiębiorstwa.

Czekamy na Was na warsztatach:

Skuteczne kierowanie ludźmi, ich pracą i zadaniami

Przywództwo w zarządzaniu

Mikołaj Matuszewski

beyondtomorrow.com.pl

Wyszukiwanie

Nasze szkolenia

  • Nowelizacja ustawy Prawo wodne z perspektywy działania przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego: Warszawa - 29 listopada 2019r., Bydgoszcz - 13 grudnia 2019r. +

    Nowelizacja ustawy Prawo wodne z perspektywy działania przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego: Warszawa - 29 listopada 2019r., Bydgoszcz - 13 grudnia 2019r. Tematyka szkolenia:  Pobór opłat stałych i zmiennych według ustawy Prawo Czytaj więcej
  • Wdrażanie Pracowniczych Programów Kapitałowych w przedsiębiorstwach wodociągowo-kanalizacyjnych: Warszawa, 5.12.2019r., Bydgoszcz, 12.12.2019r. +

    Wdrażanie Pracowniczych Programów Kapitałowych w przedsiębiorstwach wodociągowo-kanalizacyjnych: Warszawa, 5.12.2019r., Bydgoszcz, 12.12.2019r. Tematyka szkolenia: Prezentacja istoty Pracowniczych Programów Kapitałowych (PPK) i regulacji Czytaj więcej
  • 1

Newsletter IGWP

Rozwiń aby zapisać się do newslettera

Zapisz się do newslettera IGWP i bądź na bieżąco z informacjami i naszą ofertą.

Poniżej proszę wybrać listy newslettera oraz wpisać e-mail na który będą wysyłane informacje.